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东莞POM美国杜邦100ST长期销售 超强韧性

1918年杜邦公司产品目录变——200多岁仍然是“小杜”
人类的生命极限大概在百岁左右,而对于企业来说,一般公司的寿命也就在10年以内,全球较着名的跨国公司能够活过50年的也没有几家;杜邦已经是一家200多年的老公司了,其基业常青的秘诀何在?200多岁的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和强健体魄的?

杜邦之所以能够保持年轻态,很重要的一点就是“随变”,而不是“僵化”。正如杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得说的那样:“我们决意要建立一个世代延续的公司。很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司。我们是一个化学公司吗?我们将要成为一个生物科学公司吗?从很多方面来说,这些都是错误的提问。正确的提法应该是:‘我们是一个强大的,在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗?’对于这个问题的回答是大声说‘对!’”

杜邦的发展史也大致如此:在19世纪,它是靠生产炸药发家致富的,到了20世纪,它的主业已经换成了民用化工产品;进入21世纪,开始全力向生物科技领域进军;其在全球的定位和形象也随之变化,从人类痛恨的“火药制造商”,一举变成为人类“生产优质产品,开创美好生活”的亲密爱人,现在又变成了“创造科学奇迹”的时代英雄。服装由于有了莱卡?而有了弹性,家庭装饰由于有了杜邦Tyvek?特卫强?而拥有透气性,运动员由于穿上带有杜邦CoolMax?材料的运动衣而创造了新记录,杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹转化为全新的生活概念和时尚,使人类生活得更美好、更舒适。

不变——“核心价值”从未改变
贯穿杜邦200多年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值,也就是谋求解决困扰人类的“安全、环境”和制约企业发展的“以人为本、职业道德”等一些最基本的大难题,犹如哥德巴赫猜想一般,看似简单、貌似容易,实际上,是根本的问题,是最重要、最有效的解决之道。

杜邦是最早为生病和受伤的工人聘请的企业主之一,开创了为不幸罹难的员工家属提供养老金的先例,其早在1994年就设定了"零目标",务求在二十一世纪实现工伤、职业病及环保事故的零记录。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准,并正成为其它公司的一面镜子。

国际社会日益兴起和发展的“企业社会责任”运动,正在成为一种新的潮流;有责任感的很多,但是能够将责任感主导的核心价值观转化为自己的核心业务和核心的却很少。当其它跨国公司和竞争对手还在为生存而奋斗,还在提升技术和完善制度上下功夫,还在以“利润最大化”为目标的时候,杜邦公司已经开始以“社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向,杜邦不断强化公司责任的最终目的不单单是为了一时的获利,而是旨在提升其综合竞争力,谋求可持续发展。

安全第一:小心翼翼、转危为安

世界上向服装业提供合成纤维的主要供应商马斯洛需求层次理论提示我们,生理、安全的需要是人类的第一需要,为什么杜邦公司可以生存200年,为什么在中国能够如此稳健地运营,把安全作为引导企业成功的核心价值之一,是其中一个强劲的理由。安全是为了保证生存,在生存的基础上才能谈到发展。杜邦中国留给国人的一个鲜明特征就是小心,无论是在投资上、还是在管理上,这种谨慎、低调的态度一览无余。

杜邦之所以坚守安全第一的教训,固然与其在“火药生产商”阶段曾经遭遇的爆炸、着火等血的教训不无关系。但是,胆小也有胆小的好处,这也是为什么胆小的耗子成为全球数量最多的动物组群之一的原因。

美国杜邦家族有248年的悠久历史,是世界500强企业中最的公司。杜邦家族的发展,有一条清晰的变革路径:单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。杜邦公司于1988年在注册成立“杜邦中国集团有限公司”,时为国内第一家外商全资拥有的投资公司。经过25的努力,杜邦已在华建立了39家独资及合资企业,拥有员工约6,000人,目前在中国大陆的总投资额逾8亿美元,产品和服务领域涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。
世界涂料企业巨头之一的美国杜邦公司有着悠久的历史,美国杜邦的成功来源于世界各地伙伴的支持和优秀的领导阶层。美国杜邦的业绩已由世界第六进入第三,在世界多个国家设有生产基地和代理,美国杜邦在全球已形成自己的营销网络和专卖体系。美国杜邦进入中国,得益于中国加入世贸和中国庞大的市场潜力,美国杜邦以中国市场为目标,将主要的精力投放于中国,辐射整个亚太地区,以全新的产品质量和优质的服务理念提供给广大中国民众,并把世界顶尖的技术和先进的营销理念带进
杜邦家族在200多年前的法国已经赫赫有名。18世纪60年代,出身于钟表世家的老杜邦是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章,得到伏尔杜尔哥等人的关注;他的重农主义着作深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。他从政府退休后参加了结束美国革命的巴黎条约谈判,并很幸运地结识了后来成为美国总统的杰斐逊。
老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样,对政治没有兴趣,却十分喜欢化学。他14岁就写了一篇火药制法的文章,并得到父亲帮助,进入法国中央火药局,得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡,学习高级爆炸品制作技术。
28岁时,伊雷内随父来美。他偶然发现,美国的火药质量奇差,简直与法国货无法比拟。敏锐的伊雷内决定开办火药厂。1801年,获得父亲同意,伊雷内和哥哥维克托返回法国,购置了最新的生产设备并吸引了一些投资。1802年杜邦家族在美国特拉威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司,公司总投资36000美元,发起股计18股,杜邦家族占其中12股,占有绝对的支配权。
杰斐逊顾及和老杜邦的关系给了杜邦公司第一笔政府订单。与美国历史几乎同步的杜邦公司,开始了二百年的光荣之旅!
中央集权组织结构的建立,显示了皮埃尔在企业家和管理者两方面的卓越才能。1909年他接替了科尔曼的总裁职务。为了更大程度地控制杜邦公司,在皮埃尔的精心设计下,科尔曼将股份卖给了他。这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对。三巨头终于曲终人散。
兄弟阋墙,为人不齿。然而,正是因为皮埃尔的举动,杜邦公司慢慢完成了从家族企业向职业经理人管理的企业转变。皮埃尔认为,当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候,他才能继续担当这个高层的职位。
1914年董事会支持皮埃尔的重组计划,在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出,取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包括皮埃尔的亲弟弟伊雷内·杜邦,他担任统管制造和销售的总经理,比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大。1919年,由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司通用汽车,便把总裁职位也交给了伊雷内。
由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构,经过了第一次世界大战的考验。由于来自欧洲战场的订单剧增,杜邦公司的规模几何级数膨胀。战前的1914年10月,杜邦的三个主要无烟火药工厂的年生产能力为840万磅,到了1917年4月,产量已经达到4.55亿磅,增长54倍。1914到1918


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